MUS-samtalen: Hvad skal vi tale om?

Hvad er en MUS – og hvad skal samtalen bruges til?

MUS står for medarbejderudviklingssamtale – en planlagt, struktureret dialog mellem dig og din nærmeste leder. Den holdes typisk én gang om året og kombinerer evaluering af det forgangne år med en plan for det kommende. Formålet er at evaluere din arbejdspræstation, dine kompetencer, mål og udviklingsbehov og at skabe rum for at give og modtage feedback.

De fleste arbejdspladser bruger et fast skema, som du forbereder dig på. Skemaet dækker typisk »siden sidst«, næste års planer, trivsel og samarbejde, udviklingsmål, balance mellem arbejdsliv og privatliv samt nye opgaver. Proceduren og skemaet står ofte i personalepolitikken eller interne instrukser, og din tillidsrepræsentant har ofte været med til at drøfte processen og de lokale skemaer.

Som medarbejder kan du bruge samtalen til at få større indflydelse på din arbejdssituation, udbygge kompetencer, kende lederens forventninger og få feedback på din indsats. Du kan også give din leder feedback på hendes lederstil og på brugen af dine og afdelingens kompetencer.

Reglerne varierer med sektoren. I staten har ansatte siden 1999 haft krav på en årlig MUS; fra 2008 gjaldt det samme på kommunale arbejdspladser. I private virksomheder er MUS frivillig, og mange overenskomster har ikke faste regler for afholdelsen. Du har derfor ikke i sig selv en juridisk ret til en MUS i det private.

Forberedelsen: Lav din egen dagsorden

Læs referatet fra sidste års MUS, og overvej, hvordan det er gået med de udviklingsmål, I satte sammen. Det giver et konkret grundlag at måle året op imod, så samtalen ikke kun handler om det mest dagsaktuelle.

Brug skemaet aktivt: Notér dine vigtigste resultater, og peg på de opgaver og kompetencer, du gerne vil udvikle. Skemaet viser lederens fokus, men samtalen handler også om, hvad der giver mening for dig. Har du ikke fået et skema, så lav dit eget: Hvad har du lært det seneste år? Hvilke opgaver vil du gerne tage mere af – og hvorfor? Hvad skal der til, for at du kan lykkes endnu bedre?

Har du emner, du selv har brug for at tage op, bør du give din leder besked inden samtalen, så hun kan forberede sig på netop det. Lederweb anbefaler, at lederen indkalder i god tid – gerne 14 dage før – og sender spørgsmålene med mødeindkaldelsen, så begge parter kan forberede sig.

En løbende arbejdslogbog gennem året er et godt redskab: Skriv det ned, når du støder på noget, du vil tale om til MUS – tanker om arbejdsopgaver, udfordringer og idéer til nyt. Ellers risikerer du, at kun det dagsaktuelle bliver temaet. Du kan også bede en kollega om sparring på, hvad dine kompetencer er, og hvad du kan have brug for at udvikle.

Lav til sidst en målsætning for samtalen: Hvad er det vigtigste at få talt om, hvad er mindre vigtigt, og hvad vil du gerne have med ud? Gå listen igennem undervejs, så du ikke løber af sporet.

Tilbageblik: Hvordan er det gået siden sidst?

Samtalen indledes ofte med »siden sidst«. Det dækker, hvad du har været glad for og ikke glad for, hvordan din arbejdsbyrde har været, om du har oplevet balance i arbejdsopgaverne, og hvad du fik ud af en eventuel efteruddannelse.

Lavede I en udviklingsplan til din sidste MUS, følger I op på den her: Er målene nået? Hvis ikke, hvad er årsagen? Skal målene justeres, eller skal du have nye? Tag stilling inden samtalen, så du kan svare konkret.

KL's MUS-værktøj spørger: Hvilke resultater og præstationer har jeg opnået det seneste år? Hvad er gået godt, og hvad har været udfordrende – og hvorfor? Forbered konkrete eksempler fra opgaver, du har løst, frem for overordnede vurderinger.

Det kan også være nyttigt at se på, hvordan dit job er sammensat: Lav en liste over dine opgaver, og kategoriser dem. Overvej, om retningen er rigtig for dig, om det er tydeligt, hvad du bidrager med til afdelingen, og om du bruger og udvikler den del af fagligheden, du gerne vil tage med videre.

Trivsel, motivation og balance

Trivsel er et fast punkt i de fleste MUS-skemaer og dækker både opgaver, kolleger og leder. Et konkret spørgsmål til dig selv: Hvordan trives jeg med mine opgaver, med kollegerne i afdelingen og med min leder – og er forventningerne til mig og min opgaveløsning klare?

Motivation hænger sammen med at blive hørt. Når medarbejderen føler sig hørt og værdsat, kan det styrke motivation og engagement. Samtalen er en oplagt ramme for at fortælle, hvilke opgaver der især giver dig arbejdsglæde.

Samtalen kan også fange problemer tidligt. Ved løbende at adressere udfordringer og bekymringer kan MUS være med til at forhindre, at små problemer udvikler sig til større konflikter og misforståelser. Tag derfor emner op, du har på hjerte, så I sammen kan se, om der bør reageres.

Der er undersøgelsesmæssig støtte til effekten: Medarbejdere, som har MUS og opfølgningsplaner, oplever større arbejdsglæde, viser en undersøgelse fra Ennova. Omvendt peger undersøgelser på, at både medarbejdere og ledere kan opleve den årligt tilbagevendende MUS som spild af tid – forskellen ser altså ud til at ligge i, om der følges op.

Samarbejde og relationer

MUS skal også bruges til at fortælle, hvordan din motivation er overordnet, og hvordan du trives med dine kolleger og samarbejdsrelationer. Er der relationer, der ikke er hensigtsmæssige, er det her, du kan tage dem op og drøfte nye eller andre løsninger med din leder.

Kom med dine egne idéer til, hvordan samarbejdet i afdelingen kan blive bedre.

Kompetencer, udvikling og karriere

Overvej, hvilken faglig kompetenceudvikling du gerne vil have – på kort og langt sigt – og hav både dine og virksomhedens behov med. Kompetenceudvikling kan være alt fra todages kurser til en master og kan også foregå som sidemandsoplæring hos en kollega, der er god til noget, du gerne vil lære. Aftaler I sidemandsoplæring, skal I begge have afsat tid til det.

Kobl udviklingen til afdelingens mål. Et anvendeligt spørgsmål i samtalen er: »Peg på tre områder, hvor du gerne vil opkvalificeres og udvikles, så du endnu bedre kan bidrage til, at vi når afdelingens eller organisationens mål.« Lederen bør omvendt efterspørge dine forslag til, hvad ledelsen kan gøre.

Tænk også i karriere, ikke kun i kurser. Hvilke opgaver og funktioner ser du dig selv i på kort og langt sigt? Skal du blive på arbejdspladsen og udvikle dig der, eller peger planen mod et andet job? Se på, hvilke opgaver og roller der er relevante for dig, og som du kan bruge videre frem.

Fortæl kort, hvordan du synes, du bliver brugt bedst muligt – og hvor du har brug for at styrke kompetencer for at løse både nuværende opgaver og dem, der kan komme i fremtiden.

Mål, forventninger og feedback

Samtalen skal munde ud i målafklaring: Hvad forventes der af dig, og hvordan bidrager dit arbejde til virksomhedens overordnede målsætninger? Det er svært at leve op til forventninger, der ikke er sagt højt, så brug tid på at formulere dem i fællesskab.

Forbered dig på at give og modtage feedback ved at tage udgangspunkt i konkrete opgaver og hændelser frem for personlige karakteristikker. Vælg et par eksempler, du selv vil have feedback på, og spørg, hvordan din leder vurderer dem – også når emnet er svært.

Til de svære emner kan du fremlægge dine idéer og forslag konstruktivt, respektere saglige uenigheder og arbejde på at opnå enighed gennem dialog.

Kobl målene til afdelingens strategi i samtalen. Har afdelingen for eksempel formuleret, at I vil arbejde med et bestemt område, er spørgsmålet: Hvordan bidrager du dagligt til dette? Bed om konkrete eksempler, og bliv enige om de vigtigste mål for det kommende år.

Løn og praktiske vilkår

Mange steder indgår et punkt om lønforventningsafklaring i MUS. Hold fast i, at det ikke kan blive mere end en forventningsafstemning: Selve lønforhandlingen og den efterfølgende aftale foregår et andet sted – gennem din fagforening og ofte via tillidsrepræsentanten.

Aftaler I en reel kompetenceudvikling under samtalen, skal vilkårene med. Spørg konkret: Hvem tager mine sager, mens jeg er væk for at efter- eller videreuddanne mig? Bliver transporten dækket? Betaler arbejdspladsen mine bøger? Får jeg fri til eksamen? Det er de vilkår, der afgør, om uddannelsen i praksis kan gennemføres.

Få vilkårene skrevet ind i aftalerne, så de ikke skal genforhandles senere, når kurset begynder, eller eksamen nærmer sig.

Aftaler, referat og opfølgning

Rund samtalen af med at gentage de aftaler og konklusioner, I er nået frem til, og skriv dem ned. Aftal derefter, hvad der skal ske fremadrettet: Hvem har ansvaret for at sætte aftalerne i gang, og hvad er tidsrammen? Aftal også, hvordan I følger op.

MUS kræver fokus hele året og bør ikke ses som en enkeltstående årlig begivenhed: Der skal løbende følges op på aftalerne – ikke kun på de kurser, der er aftalt, men også på de mere bløde og komplekse emner som trivsel og samarbejde.

Undlad at udskyde en planlagt MUS. Udskyder lederen samtalen, sender det et signal om, at medarbejderen eller MUS ikke tages alvorligt. Opstår der noget akut, bør I finde en ny tid tæt på i stedet for at lade samtalen falde.

Sæt et tidspunkt for den korte opfølgning, allerede mens I er samlet – eksempelvis et opfølgningsmøde, hvor I ser på, om målene er nået, eller om de skal justeres.