MUS og medarbejderudvikling: Sådan forbereder I samtalen

Hvorfor MUS kræver forberedelse – ikke bare en indkaldelse

MUS er medarbejderudviklingssamtalen mellem leder og medarbejder. Formålet er ikke at aflevere en status, men at få øje på, hvor medarbejderen er på vej hen, og hvad arbejdspladsen har brug for. Kompetencesekretariatet beskriver det sådan, at samtalerne med en strategisk tilgang kan binde arbejdspladsens behov for kompetencer sammen med medarbejdernes ønsker til kompetenceudvikling og blive konkretiseret gennem individuelle udviklingsplaner.

Netop fordi samtalen skal forbinde to dagsordener – virksomhedens og medarbejderens – holder det ikke at sende en indkaldelse ud og tage den på rutinen. Kompetencesekretariatet peger på, at samtalen bør indtænkes i en målrettet proces med overvejelser både før, under og efter samtalen, hvis MUS skal blive et værdifuldt redskab for både medarbejdere og arbejdsplads.

Forberedelsen er heller ikke et privatanliggende for lederen. CFL's guide til MUS-samtalen har separate afsnit om, hvordan henholdsvis lederen og medarbejderen forbereder sig, og den indeholder desuden et forberedelsesskema og et skema til udviklingsplan. Det signalerer, at forberedelsen er en del af samtalen – ikke et bilag til den.

Konsekvensen af at springe forberedelsen over er let at genkende: samtalen ender med at gentage sidste års temaer, medarbejderen får ingen retning, og lederen får ingen brugbar viden om, hvilke kompetencer der skal bygges op. Forberedelsen er det, der gør samtalen fremadrettet i stedet for bagudskuende.

Lederen: Gør hverdagens indtryk til et kvalificeret samtalegrundlag

Den bedste forberedelse begynder længe før selve samtalen. Pia Wognsen, leder og major i Flyvevåbenet, formulerer det i Kompetencesekretariatets materiale: "Det er vigtigt at være observant i forhold til sine medarbejdere – ikke bare i forbindelse med udviklingssamtalen, men hele året. Man skal hele tiden have en fornemmelse af medarbejderne – hvor de er, og hvor de vil bevæge sig hen."

I praksis betyder det, at lederen løbende noterer sig konkrete observationer: hvilke opgaver lykkes medarbejderen med, hvor går det i stå, hvilke signaler kommer der om trivsel og samarbejde, og hvad har medarbejderen selv sagt hen over året. Konkrete eksempler gør samtalen saglig og giver medarbejderen noget at svare på – løse indtryk gør det modsatte.

Lederen bør samtidig gøre sig virksomhedens behov klart: Hvilke opgaver venter der fremadrettet, hvilke kompetencer bliver der brug for, og hvordan passer medarbejderens ønsker ind i det billede? Det er den ene halvdel af den kobling, som Kompetencesekretariatet beskriver som det strategiske formål med MUS.

Til sidst handler det om at forberede spørgsmål frem for konklusioner. Formålet med forberedelsen er ikke at have svaret klar, men at kunne åbne dialogen med viden i hånden og reel nysgerrighed på medarbejderens svar. Kompetencesekretariatet tilbyder værktøjer som MUS-testen og MUS-hjulet, der kan hjælpe arbejdspladsen med at styrke og optimere sin MUS-proces.

Lederens forberedelsescheckliste

Medarbejderen: Mød forberedt med egne ønsker og feedback

Medarbejderen behøver ikke vente på den årlige samtale for at vide, hvordan det går. I JobMails guide til onboarding lyder rådet direkte: opsøg aktivt feedback i stedet for at vente på den årlige MUS-samtale, og spørg din leder og nærmeste kolleger, hvad du gør godt. Feedback indsamlet løbende er langt lettere at bruge, når samtalen kommer, end feedback, der skal opfindes på stedet.

Før samtalen bør medarbejderen gøre status over de opgaver, der har fyldt perioden: Hvad er lykkedes? Hvad har været svært? Hvilke opgaver giver energi, og hvilke tærer? Skriv det ned i stikord, så det ikke bliver en mundtlig brainstorm, hvor detaljerne falder væk.

Herefter formulerer medarbejderen sine egne ønsker – gerne både på kort og længere sigt. Det kan være ønsker om nye opgaver, om mere ansvar, om oplæring i et bestemt område eller om at arbejde på en anden måde. Kompetencesekretariatet peger på, at medarbejdernes ønsker er en central del af MUS; de skal derfor med i forberedelsen og ikke først opstå i samtalen.

Endelig bør medarbejderen forberede spørgsmål til lederen: om forventninger, om prioriteringer, om samarbejde og om, hvad der skal kendetegne en god udvikling. Mød forberedt – så bliver samtalen et fælles arbejdsredskab frem for et oplæg, man lytter til.

Medarbejderens forberedelsescheckliste

Bind MUS sammen med medarbejderudvikling og udviklingsplaner

Forberedelsen skal munde ud i noget konkret. Udviklingsplanen er det sted, hvor samtalens to dagsordener mødes – arbejdspladsens behov og medarbejderens ønsker. Den gør det muligt at holde fast i, hvad der skal udvikles, og hvordan.

En udviklingsplan behøver ikke være lang, men den skal være konkret: hvilke kompetencer skal styrkes, hvordan skal det ske, hvem gør hvad, og hvornår følger vi op. CFL's guide indeholder et skema til udviklingsplan, som kan bruges som udgangspunkt, hvis I ikke har en fast skabelon i forvejen.

Det er værd at holde antallet af mål nede og i stedet sikre, at målene er tydelige nok til, at begge parter kan se, om de er nået. Mål, der ikke kan observeres i hverdagen, bliver svære at følge op på og ender typisk med at falde væk inden næste samtale.

For at planen bliver relevant for arbejdspladsen, bør hvert mål kunne svares på fra begge sider: Hvilken forskel gør det for de opgaver, medarbejderen skal løse? Og hvilken forskel gør det for medarbejderens egen oplevelse af at udvikle sig? Udviklingsplanen er den del af processen, der holder samtalen fast på sporet.

Forbered samtalens rammer, spørgsmål og rækkefølge

Afsæt tid og et uforstyrret lokale, og afklar på forhånd, hvem der refererer og hvem der lægger ud. Hvis både leder og medarbejder har forberedt sig efter samme struktur, bliver samtalen lettere at gennemføre, fordi begge ved, hvilke emner der kommer.

En enkel dagsorden kan følge fire spor: trivsel og samarbejde, opgaver og resultater i perioden, udvikling og ønsker fremadrettet, og til sidst rammer og aftaler. Ved at tage trivsel og samarbejde først er der plads til at tale om arbejdssituationen, før man diskuterer nye mål.

Spørgsmålene bør være åbne og invitere til medarbejderens egen vurdering frem for et afhøringslignende interview. Eksempler: Hvordan oplever du dine opgaver lige nu? Hvad fungerer godt i samarbejdet med andre? Hvad vil du gerne blive bedre til, og hvad skal der til? Hvad forventer du dig af mig som leder i den næste periode?

Selve samtalen er ikke slutningen på processen. Sæt derfor punktet "hvordan følger vi op" på dagsordenen, mens I er samlet – det er lettere at aftale her end i en travl hverdag efterfølgende.

Efter samtalen: Aftal opfølgning, så udviklingen ikke stopper

Den gode samtale forbliver kun god, hvis der bliver handlet på den. Aftaler fra MUS bør derfor have en ejer, et tidspunkt og en form for status, så det er muligt at se, om udviklingsplanen faktisk bevæger sig.

Skriv aftalerne ned med det samme, og aftal hvornår der følges op – og hvordan. Det kan være en kort midtvejssamtale, et punkt på en fast en-til-en, eller en skriftlig status på de aftalte mål. Opfølgningen er altså en del af MUS, ikke noget der ligger udenfor.

Lederen bør desuden holde fast i de aftaler, der kræver ledelsesmæssig handling: økonomi til kursus, ændrede opgaver, nye ansvarsområder eller blot den nødvendige tid. Når medarbejderen oplever, at aftalerne bliver fulgt op, bliver den næste MUS også mere værd at forberede sig til.

På arbejdspladsniveau kan det betale sig at gøre opfølgningen fælles: Ligger der kompetencebehov, der går igen hos flere medarbejdere, og som derfor bør løftes fra individuelt ønske til fælles indsats? Det gør opfølgningen mere relevant for arbejdspladsen som helhed.

Særlige hensyn: Seniormedarbejdere i MUS

Alderen er ikke i sig selv et samtaletema. Seniormedarbejdere er lige så forskellige som alle andre, og forberedelsen bør derfor tage udgangspunkt i den enkelte medarbejders situation, opgaver og ønsker frem for i generelle antagelser om, hvad en seniorsituation indebærer.

En praksisundersøgelse om seniorarbejdsliv fra 2018 beskriver, hvordan man kan tage en samtale med seniormedarbejdere, og fremhæver, at dette skal sikre, at alle ledere har en fælles forståelse af og enighed om, hvordan samtalen tages. Det peger på, at tilgangen med fordel kan aftales på tværs af ledere på arbejdspladsen, så den ikke afhænger af den enkelte leders personlige opfattelse.

Kompetencesekretariatet har blandt sine indsatsområder netop kompetenceudvikling – også i det sene arbejdsliv, og arbejder med, hvordan samtalerne kan tænkes ind i en målrettet udviklingsproces. Det understreger, at udvikling og seniorkompetencer hører sammen; det er ikke et enten-eller.

Praktisk betyder det, at lederen forbereder sig på at spørge åbent ind til den enkelte medarbejders ønsker til de næste år: Hvilke opgaver vil du gerne have mere af, og hvilke vil du gerne give videre? Hvordan vil du gerne bruge din erfaring? Og hvad har du brug for fra arbejdspladsen for at kunne fortsætte med at udvikle dig? Ved at tage udgangspunkt i svarene frem for i alderen bliver samtalen lige så fremadrettet for seniormedarbejderen som for alle andre.