MUS og medarbejderudvikling: Sådan forbereder I samtalen

Hvorfor MUS kræver forberedelse – ikke bare en indkaldelse

MUS er medarbejderudviklingssamtalen mellem leder og medarbejder. Formålet er ikke at aflevere en status, men at få øje på, hvor medarbejderen er på vej hen, og hvad arbejdspladsen har brug for. Kompetencesekretariatet beskriver, at samtaler med en strategisk tilgang kan binde arbejdspladsens kompetencebehov sammen med medarbejdernes ønsker til kompetenceudvikling og konkretiseres i individuelle udviklingsplaner.

Samtalen skal forbinde to dagsordener – virksomhedens og medarbejderens. Derfor holder det ikke at sende en indkaldelse ud og tage den på rutinen. Kompetencesekretariatet peger på, at MUS skal indtænkes i en målrettet proces med overvejelser før, under og efter samtalen, hvis den skal blive et værdifuldt redskab for både medarbejdere og arbejdsplads.

Forberedelsen er ikke et privatanliggende for lederen; både leder og medarbejder skal forberede sig. CFL's guide rummer et forberedelsesskema og et skema til udviklingsplan. Det gør forberedelsen til en del af samtalen – ikke et bilag.

Springer man forberedelsen over, gentager samtalen let sidste års temaer. Medarbejderen får ingen retning, og lederen får ikke brugbar viden om, hvilke kompetencer der skal bygges op. Forberedelsen gør samtalen fremadrettet i stedet for bagudskuende.

Fremadrettet vs. bagudskuende MUS

Lederen: Gør hverdagens indtryk til et kvalificeret samtalegrundlag

Den bedste forberedelse begynder længe før selve samtalen. Pia Wognsen, leder og major i Flyvevåbenet, siger i Kompetencesekretariatets materiale: "Det er vigtigt at være observant i forhold til sine medarbejdere – ikke bare i forbindelse med udviklingssamtalen, men hele året. Man skal hele tiden have en fornemmelse af medarbejderne – hvor de er, og hvor de vil bevæge sig hen."

I praksis betyder det, at lederen løbende noterer konkrete observationer: hvilke opgaver medarbejderen lykkes med, hvor det går i stå, hvilke signaler der kommer om trivsel og samarbejde, og hvad medarbejderen selv har sagt hen over året. Konkrete eksempler gør samtalen saglig og giver medarbejderen noget at svare på; løse indtryk gør det modsatte.

Lederen bør samtidig gøre virksomhedens behov klart: Hvilke opgaver venter fremadrettet, hvilke kompetencer bliver der brug for, og hvordan passer medarbejderens ønsker ind i det billede? Det er den ene halvdel af den kobling, Kompetencesekretariatet beskriver som MUS' strategiske formål.

Til sidst handler det om at forberede spørgsmål frem for konklusioner. Formålet er ikke at have svaret klar, men at åbne dialogen med viden i hånden og reel nysgerrighed på medarbejderens svar. Kompetencesekretariatet tilbyder værktøjerne MUS-testen og MUS-hjulet til at styrke og optimere MUS-processen.

Lederens forberedelsescheckliste

Medarbejderen: Mød forberedt med egne ønsker og feedback

Medarbejderen behøver ikke vente på den årlige samtale for at vide, hvordan det går. I JobMails guide til onboarding lyder rådet: opsøg aktivt feedback i stedet for at vente på den årlige MUS-samtale, og spørg din leder og nærmeste kolleger, hvad du gør godt. Feedback indsamlet løbende er lettere at bruge, når samtalen kommer, end feedback, der skal opfindes på stedet.

Før samtalen bør medarbejderen gøre status over de opgaver, der har fyldt perioden: Hvad er lykkedes? Hvad har været svært? Hvilke opgaver giver energi, og hvilke tærer? Skriv det ned i stikord, så det ikke bliver en mundtlig brainstorm, hvor detaljerne falder væk.

Herefter formulerer medarbejderen sine egne ønsker – gerne både på kort og længere sigt. Det kan være ønsker om nye opgaver, mere ansvar, oplæring i et bestemt område eller at arbejde på en anden måde. Kompetencesekretariatet peger på, at medarbejdernes ønsker er en central del af MUS; de skal derfor med i forberedelsen og ikke først opstå i samtalen.

Endelig bør medarbejderen forberede spørgsmål til lederen: om forventninger, prioriteringer, samarbejde og om, hvad der skal kendetegne en god udvikling. Mød forberedt – så bliver samtalen et fælles arbejdsredskab frem for et oplæg, man lytter til.

Medarbejderens forberedelsescheckliste

Bind MUS sammen med medarbejderudvikling og udviklingsplaner

Forberedelsen skal munde ud i noget konkret. Udviklingsplanen er stedet, hvor samtalens to dagsordener mødes – arbejdspladsens behov og medarbejderens ønsker. Den gør det muligt at holde fast i, hvad der skal udvikles, og hvordan.

En udviklingsplan behøver ikke være lang, men skal være konkret: hvilke kompetencer skal styrkes, hvordan skal det ske, hvem gør hvad, og hvornår følger vi op? CFL's guide indeholder et skema til udviklingsplan, hvis I ikke har en fast skabelon i forvejen.

Hold antallet af mål nede, og sikr at målene er tydelige nok til, at begge parter kan se, om de er nået. Mål, der ikke kan observeres i hverdagen, bliver svære at følge op på og falder typisk væk inden næste samtale.

For at planen bliver relevant for arbejdspladsen, bør hvert mål kunne besvares fra begge sider: Hvilken forskel gør det for de opgaver, medarbejderen skal løse? Og hvilken forskel gør det for medarbejderens egen oplevelse af at udvikle sig? Udviklingsplanen holder samtalen fast på sporet.

Forbered samtalens rammer, spørgsmål og rækkefølge

Afsæt tid og et uforstyrret lokale, og afklar på forhånd, hvem der refererer, og hvem der lægger ud. Hvis både leder og medarbejder har forberedt sig efter samme struktur, bliver samtalen lettere at gennemføre, fordi begge ved, hvilke emner der kommer.

En enkel dagsorden kan følge fire spor: trivsel og samarbejde, opgaver og resultater i perioden, udvikling og ønsker fremadrettet samt rammer og aftaler. Tag trivsel og samarbejde først, så der er plads til at tale om arbejdssituationen, før man diskuterer nye mål.

Spørgsmålene bør være åbne og invitere til medarbejderens egen vurdering frem for et afhøringslignende interview. Eksempler: Hvordan oplever du dine opgaver lige nu? Hvad fungerer godt i samarbejdet med andre? Hvad vil du gerne blive bedre til, og hvad skal der til? Hvad forventer du dig af mig som leder i den næste periode?

Selve samtalen er ikke slutningen på processen. Sæt derfor punktet "hvordan følger vi op" på dagsordenen, mens I er samlet – det er lettere at aftale her end i en travl hverdag efterfølgende.

Efter samtalen: Aftal opfølgning, så udviklingen ikke stopper

Den gode samtale forbliver kun god, hvis der bliver handlet på den. Aftaler fra MUS bør derfor have en ejer, et tidspunkt og en form for status, så det er muligt at se, om udviklingsplanen faktisk bevæger sig.

Skriv aftalerne ned med det samme, og aftal hvornår og hvordan der følges op. Det kan være en kort midtvejssamtale, et punkt på en fast en-til-en eller en skriftlig status på de aftalte mål. Opfølgningen er en del af MUS, ikke noget der ligger udenfor.

Lederen bør holde fast i de aftaler, der kræver ledelsesmæssig handling: økonomi til kursus, ændrede opgaver, nye ansvarsområder eller blot den nødvendige tid. Når medarbejderen oplever, at aftalerne bliver fulgt op, bliver den næste MUS også mere værd at forberede sig til.

På arbejdspladsniveau kan det betale sig at gøre opfølgningen fælles: Ligger der kompetencebehov, der går igen hos flere medarbejdere, og som derfor bør løftes fra individuelt ønske til fælles indsats? Det gør opfølgningen mere relevant for arbejdspladsen som helhed.

Særlige hensyn: Seniormedarbejdere i MUS

Alderen er ikke i sig selv et samtaletema. Seniormedarbejdere er lige så forskellige som alle andre, og forberedelsen bør tage udgangspunkt i den enkelte medarbejders situation, opgaver og ønsker frem for i generelle antagelser om, hvad en seniorsituation indebærer.

Praksisundersøgelsen om seniorarbejdsliv fra 2018 beskriver, hvordan man kan tage en samtale med seniormedarbejdere, og fremhæver, at dette skal sikre, at alle ledere har en fælles forståelse af og enighed om, hvordan samtalen tages. Derfor kan tilgangen med fordel aftales på tværs af ledere, så den ikke afhænger af den enkelte leders personlige opfattelse.

Kompetencesekretariatet har kompetenceudvikling – også i det sene arbejdsliv – som indsatsområde og arbejder med, hvordan samtalerne kan tænkes ind i en målrettet udviklingsproces. Det understreger, at udvikling og seniorkompetencer hører sammen; det er ikke et enten-eller.

Praktisk betyder det, at lederen forbereder sig på at spørge åbent ind til den enkelte medarbejders ønsker til de næste år: Hvilke opgaver vil du gerne have mere af, og hvilke vil du gerne give videre? Hvordan vil du gerne bruge din erfaring? Og hvad har du brug for fra arbejdspladsen for at kunne fortsætte med at udvikle dig? Ved at tage udgangspunkt i svarene frem for i alderen bliver samtalen lige så fremadrettet for seniormedarbejderen som for alle andre.